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周成建最大的成功在于，自己不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西
这是最值得研究的商业模式。因为它没有1平方米的生产车间，只有不到13%属于自己的直营终端，但它却是最大的财富受益人。
这家公司叫美特斯·邦威。还有一个叫周成建的实际控制人。
去掉两头，只留品牌
1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯·邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。
周成建十分清楚制衣行业根本没有核心技术可言，国外服饰能在内地获得市场，靠的就是品牌。
于是周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。
正是靠这种经营模式，美特斯·邦威营业毛利与毛利率每年均在增长，2007年实现营业毛利12亿元人民币和41.98％的毛利率。
在美特斯·邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。
凡是有意加盟美特斯•邦威的企业或个人都可以在提供店铺和缴纳一定加盟费后，参与该品牌服饰的销售。
加盟后，商品由美特斯•邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯·邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯•邦威IPO的首要目的。
这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯•邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。
因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。
这种将经营环节外包的模式为美特斯·邦威节省了大量资金，如果当初订单全部自己制造的话，需要花费3亿元资金，而周成建创立品牌时手中只有400万元。
2008年一季度该公司净利润达1.4亿元，接近2007年全年净利润（3.6亿元）的50％。而2007年净利润比2006年增加近4倍，2006年则比2005年增加近8倍，盈利增加速度为市场罕见。
周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。因此美特斯•邦威极为重视信息系统的升级和开发，这也正是美特斯·邦威IPO募集资金的第二重目的。
对于IPO具体的上市时间以及将来的发展计划，周成建对理财周报记者表示，上市具体时间正等待证监会的通知，目前该公司也正积极与证监会方面沟通协调。同时华服投资作为上海美邦的大股东，短期内不会有其他领域的投资行动，将美特斯·邦威做大做强是目前唯一的目标，也是此次IPO的主要目的。
新富的家族
周成建也和传统的温州商人一样，企业管理逐步家族化。
IPO前，该公司控股股东一共只有两个，一个是上海华服投资有限公司，另一个则是胡佳佳。华服投资占有该公司90％的股权，胡佳佳占有剩余的10％。
上海美邦是2000年由周成建控股的温州集团总公司和邦威服饰注资成立，原始资本为1000万元，2003年通过两次增加注册资本，该公司注册资本从1000万元变成了1.2亿元，股东人数增加了杨鸽鸰、徐卫东、徐军、姜义和王泉庚等5名自然人，5人共出资7000万元，但该资金实际上是由周成建以股权激励的方式奖励给当时该公司上述5名高管的。
就在2005年的12月，上述高管和公司持有的上海美邦全部股权转让给周成建及胡佳佳。
一年之后，周成建将其所持有的上海美邦90%的股权作价2.34亿元投入华服投资，华服投资成为上海美邦第一大股东，至此上海美邦注册资本被猛增至4亿元。第二大股东胡佳佳则是周成建之女，该公司家族化痕迹十分明显。上市公司另外还控制19个地方子公司、1个发展公司、1个销售中心和1个博物馆，但不管公司架构如何复杂，控股人向上追溯依然只是周成建和胡佳佳两人。
但引人注意的是，周成建家族的前景也并非很乐观。上海美邦收购的子公司中除了沈阳美邦和北京美邦之外，其余子公司净利润合并前均为负数，加入母公司之后能否扭亏为盈还是未知之数，母公司也因为收购行为减少了净资产和净利润。
对此该公司的解释是“有12家子公司为2005年年中后陆续设立，其所承担的管理职能加上店铺效益尚未充分体现等因素导致了这些子公司在近年来出现了亏损”，以及“子公司负责管理的直营店承担了清理库存的任务”。 |
