结合多年的实践运作与市场走访，笔者认为更多品牌企业在进行新的营销布局中，并没有真正将终端的突破与赢利模式做透做细，更多地是浮在理念层面的引导，而没有落实在具体的动作执行，这样使更多的终端运营者在摸索中前进而步入困境，跑得快而相对应的资源不匹配、起得快落得也快，终端点没做好也就不会更好地形成销量品牌提升的面，新的内衣终端模式、单店的终端运营赢利(特别是内衣连锁专卖)将成为更多内衣企业提升的重点，韩姿娜、北极新秀、娅茜……一个新的终端模式正在形成。

消费者需要什么？

　　国内在营销领域公认的高手史玉柱在一次访谈中的几句简单话语不得不令人深思：“做一个产品一个品牌，最主要的是将消费者研究透。”

　　从内衣行业的实际操作情况来看，国内内衣消费以女性为主，约占内衣销售的60%，主要年龄段分布在15-45岁之间，而文胸类产品又占了女性内衣的一半以上；60%以上消费者选择在专卖店购买内衣，在商场及超市购买的占比为39%、32%，其中女性在专卖店的购买比例在50%，超市中男性比例为44%以上。目前消费者对内衣的消费需求主要集中在舒适、改变形体、超薄贴身等主要功能属性及品牌、经济实惠等精神属性，而个性化、时尚化将成为未来的一个趋势。

　　在这种行业的发展推进中，内衣已经成为群体必不可少的快速消费服饰、并且作为贴身服饰其关注度在日益提高，以消费者为中心的升级将驱动内衣终端的突围。

　　从营销环节来看，消费者需要款式新颖的四季化内衣产品，需要物超所值的大众价位，需要专业多品牌多品类的一站式购物选择，需要有一定知名度的品牌，那么新的产品组合＋新的品牌组合＝新的内衣零售卖场＝新的内衣零售终端，内衣连锁终端在更大程度上迎合了这种需求。

　　然而目前内衣是一个大的针织品类，其拥有文胸、内裤、常规内衣、保暖内衣、塑身内衣、情趣内衣的独立渠道操作，与消费需求资源存在不匹配，这就为内衣品类资源的整合、新的终端连锁形式创新提供了又一个市场契机。

内衣连锁终端的机会在哪里？

　　通过表象看本质，消费者需要物超所值的品牌产品、渠道终端需要四季运营的长线品牌、零售商超迅速崛起导致的买卖格局改变、费用上涨、门槛增高需要新的商业终端模式，上下游需要厂商新的价值链资源整合，通过新的零售模式来改变格局。内衣连锁将小内衣、常规内衣、家居服、保暖内衣进行有效组合，形成多品牌、多品类的内衣自选超市、形成四季稳定的渠道经营、形成了品类互补，从而赢得利润，这将是内衣终端连锁的机会。

　　1.企业品类单一通路高度同质从行业的数据来看，只有文胸、常规内衣、保暖内衣在全国具有了一定规模的品牌覆盖(文胸中的戴安芬、华歌尔、爱慕、古今，常规内衣中的三枪、宜而爽，保暖内衣中的南极人、猫人……)，而家居服、内裤、塑身内衣、情趣内衣尚未形成全国具有规模影响力的大品牌，很多企业都是在某一品类的基础上进行发展并积累了更多的资源与经验，形成各自品类的独立渠道格局，这样就形成同质的品类终端布局。很多中小企业品牌往往产品品质不错却在渠道终端中成为“鸡肋”，好的终端进不去、差的终端利润太低、专卖店量太少，这些成为很多二、三线内衣品牌的共同困惑。

　　2.单一品牌专卖店赢利对抗弱最早常规内衣三枪、宜而爽依托专卖店的网络迅速崛起，越来越多的内衣品牌也在尝试走专卖加盟的模式来开辟专卖终端渠道，但单一品牌专卖店重点突出的是企业的主品类产品、形象较强、品类少，使专卖店在产品组合赢利的能力较弱、覆盖的人群相对较窄。在短时间内内衣进行相关品类延伸的可能性比较小，而内衣大众化的趋势使很多专卖店都在经营三、四个不同品类的内衣品牌，通过不同季节不同品类来组合赢利，这也将为内衣终端连锁的发展提供了机会。

　　3.终端营销竞争层次传统粗放终端营销是将产品、价格、促销、品牌完全集中在一个平台上与消费者进行沟通互动，实现价值转换，这是一个科学化的系统操作，而决不是几个好看的货架与出彩的促销。目前很多内衣专卖仍然停留在卖货的艺术层面，而没有通过终端平台进行有效的消费调研、数据分析、库存管理、导购管理、毛利率分析、品类占比分析，形成终端资源的浪费与效益低下，形成常见的好销的货不全、不好销的一大片，也就是无法及时在终端发现明星式的利润品类，进行有效的产品价位组合来赢得利润、赢得市场，最大化进行终端资源威力的释放与规模化的发展。

　　4.区域并未形成强势零售终端现在内衣终端店并不缺少，但在各个城市大都是夫妻店式的小店、有一定的赢利能力与核心顾客，但缺少品牌化与规模性，发展的速度较慢。内衣连锁终端可以借助品牌化的形象、优势的品类组合、规模化的发展来对区域内衣市场进行冲击，同时对二、三线品牌单一专卖及小型内衣店进行围攻，并可以借助规模来成为二、三级市场的主导。

内衣连锁终端趋势走向何方？

　　家电业的兴起，成就了国美、苏宁这些大的家电零售巨头，化妆品的竞争，形成了更多美容院、健身俱乐部等终端存在；医药业的规范，形成了更多社区健康治疗咨询中心的存在；牛奶业的兴起，细分了更多类奶站、奶吧零售网点的存在；新鲜水果流行，引导了更多新鲜水果大综合专卖店的存在；海澜之家的崛起，在于开辟了“服装自选卖场”的新终端；自然世家的运作，在于整合了“品牌服装集合”的新终端；韩姿娜、东方丽人、棉之门……，在于建立了以“内衣产品品牌化”终端，那么终端内衣连锁能否再造一个内衣的“国美、苏宁”，笔者认为更多的企业、运营商应该清晰地看问题，不要被大的远景搅动得激情澎湃而贸然前冲。

　　1.内衣连锁竞争在于价值链条内衣连锁在于在上游品牌厂家与末端消费群体之间搭建了一种新的零售平台，而这种平台竞争的最大优势在于上游厂家品牌、品类的生产与下游区域运营商的营销进行联盟，二者缺一不可，可以有效在商超与单一、小型专卖店之间进行插位竞争，利用其规模化、品牌化、大众化的特点迅速崛起扩张。目前内衣连锁终端缓慢前行的原因在于各品牌产品品类单一，在区域经销、代理基本形成格局，再去利用新模式重新整合很困难。“娅茜私衣坊”的崛起在对于小内衣的生产、营销进行了整合，通过厂家联盟来解决不同品类、品牌的组合，再借助营销公司进行扩张，这对于很多中小企业的实施存在难度。

　　2.内衣连锁区域化大于全国化诚然，国美苏宁再造了一个家电零售的新商业模式，并成为一种新型的家电零售终端，这也是消费需求的驱动而成，但家电的单品单价高、会提供强大的资金流，同时组合品牌的影响力强、并在与上游厂商库存的结合、自身的信息网络管理上有一定的优势；而内衣连锁只能组合二线、三线品牌，一线品牌的参与会很少，单品单价的价格偏低、同时众多品牌的影响力较弱，企业基本是某一项或两项品类为主导的生产型企业，在短时间内进行相关延伸与资源整合也不现实。这时最大的机会在于区域内衣行业，拥有几个不同品类品牌的大代理商，可以通过新内衣终端连锁的形式借助网络进行输出扩张，从江苏、四川几个省份来看，这种趋势已经形成，但鉴于各品牌在国内区域代理不同、区域经销商资金实力等问题将在很大程度上制约了内衣连锁全国化的突围。

　　3.小内衣组合走向大内装整合目前市场上的内衣专卖店基本以春夏文胸、家居，秋冬常规、保暖来进行货品品牌组合，基本处于小内衣运营时代。但消费者需求呈现个性化、时尚化、多元化，束身美体、情趣内衣也开始在专卖店中出现并有较高的利润。所以内衣终端连锁一旦形成规模，它将从小内衣组合走向大内装整合，通过齐全的内装货品组合来有效吸引消费者,形成持续的忠诚消费群体。就犹如现在男装中的“海澜之家”、“名品汇”增加男性的领带、皮鞋、腰带、皮包等配饰物品，一是可以营造终端物品齐全的氛围，二是通过附属产品增加终端新的赢利点，三是可以弥补终端某项产品季节利润的不足。

　　4.区域代理整合运营最为适宜在最近2-3年的时间内，国内各区域市场的内衣专卖店在悄然增多，但大部分为创业人员的自由组合货品品牌，其自身的运营也在摸索中前行，在一定程度上存在经营风险。区域大的代理商在经过几年的市场运作后，基本上对所经营品类(文胸、家居、保暖)积累了一定的市场经验与上游厂家的很好资源，通过新的终端连锁来打造自己新的内衣零售品牌，通过新的终端来进行代理产品的有效出货，从而可以有效降低库存压力与资金压力，整体风险较低，同时从卖货赢差价到卖市场赢利润，从代理商成为真正的运营商，在区域内衣针织行业强化自身的市场威力。

内衣连锁终端如何做好落地？

　　内衣终端连锁从四五年之前有人提出并开始运作，但在区域运营中快速崛起的还很少，每与业内人谈起这种内衣新的终端零售模式,很多人都热血沸腾感觉大有可为，然而在实际操作中它决不是一套规划、一套模式那样简单，因为中国特色营销环境下区域的市场与消费差异很大，它需要在差异中做模式的局部调整，这种模式组合并不是不能变化的，同时这种内衣终端连锁模式可能还需要未来1-2年更多内衣企业、更多区域运营商去实践去成熟，从现实的终端运营来看，以下几点将是内衣终端连锁落地的关键：

　　1.先做根据地再做革命区一个内衣连锁终端能否快速崛起扩张是与企业、运营商的资源相匹配的，如果步子过快而资源跟不上，往往欲速则不达，希望内衣连锁终端企业能“样板慢做、扩张快做”，先根据自己内衣终端连锁的定位与规划，做好样板店的建设来验证模式的可行性与可变性(关键是货品组合与消费需求的对接)，而现实中的很多企业老板往往寄托于好模式、快速扩张的加盟费用来支撑运营，这种理念的“忽悠”在目前行业日趋成熟的环境下会成为“过眼烟云”，只有将模式真正落实到扩张的加盟店中，才能有效保证这种内衣连锁终端模式的持续赢利与快速扩张，做到持久,做成品牌。

　　2.做好终端地址空间选择对于零售连锁机构来讲，地址选对了就成功了60%并不夸张，这种消费购物氛围的营造对于零售店铺来讲至关重要。这种内衣连锁的空间不一定追求大规模、大面积，因为一二三级市场的店铺资源是稀缺的、是昂贵的，盲目地追求大面积往往会造成入不敷出、风险较大。山东的某一裤业品牌在区域建立好自己的根据地后快速进入济南进行大店面的扩张，然而不到一年的时间、大店面纷纷出租，其品牌、品类的价格不足以支撑200-300平方米的店面，其运营受阻也是必然。这种内衣终端连锁应该设在有品牌类服装专卖集中或人群比较集中的商业区域，面积可以为25-80平方米，根据终端店面来选择自己的组合与模式，而这种店面不仅消费力强，更会形成品牌宣传的无形资产。

　　3.变通终端品类品牌组合在做内衣终端连锁时，千万不要拿着模式与品类组合的定位来找店铺，因为店铺是可遇不可求，在考察选好好店铺位置时，根据店铺区域的消费水平来确定内衣连锁店内的品类品牌价格组合，这样可以使产品与区域消费需求进行有效对接，而不是“鹤立鸡群”，要不卖不出价、要不卖不出去。根据终端位置与附近商圈消费水平来变通连锁模式中的品类品牌价格组合将是店面赢利的又一个关键。

　　在这种变通的组合中，通常以文胸、家居、常规内衣为主流，内裤、束身美体、情趣内衣、保暖则将成为辅助产品，在主流与辅助产品中要注意品牌的价格层次与风格的互补，根据销售来确定各自的店铺陈列面占比，做到每一个空间的品类都充分发挥利润的功能，而不是浪费更多空间在滞销辅助的品牌品类上。

    4.强化终端促销推进引导促销永远是销售中的一大法宝，从大型商场的感恩节、店庆的销售氛围我们可以明显感觉到，每一个人都喜欢买感觉物超所值的产品。在内衣终端连锁的销量提升中，促销将成为单店销售的引擎器，可以将淡季、旺季进行有效串联，做到销量利润的互补，关键在于不能盲目降价，一定要结合库存与销售统计来计划好重大节日、销售季节的促销活动，做到“师出有名”与“推波助澜”，其中最主要促销手段仍然将是“特价”与“买赠”，盲目地促销降价将会在很大程度上影响核心顾客群体的忠诚度。

　　5.注重终端整体数据分析每次与终端培训时，我都会提出这样几个反思：你的店整体毛利点在多少？哪个品类的销量最大？哪个品类的利润最高？各品类的利润贡献率占多少？你会如何来调整你的产品陈列结构与进货数量？可是得到答案大致都是：赚了多少钱、都差不多……，这在很大程度上反映了很多终端连锁的老板仍然是座商的销售而不是行商的营销，其实终端连锁运营持续赢利的关键在于终端整体销售数据、利润数据的分析，这将在更大程度上指导终端运营商的产品品类调整、库存调整、促销调整，规避库存与滞销的风险。

　　如果说二十年前内衣是机会的捕捉赚钱，那我想现在内衣连锁终端的运营更应该注重科学的营销运作，这样这种模式才会得到持久发展，同时对抗竞争的威力会更强，这也将对内衣连锁终端提出了一个新的创新，如何结合数据来管控终端单店、提高盈利能力、提升营运效益。

　　任何一个新兴的商业模式都会在实践中走向成熟，内衣终端连锁要走的路还很长，也希望更多的企业、区域代理来关注这种新的零售终端，在营销运作中与这种新的零售终端进行组合嫁接，更希望内衣连锁能为内衣行业的发展开辟一个新的终端格局！

内衣(服饰)连锁终端

能否创造国美、苏宁式零售神话？

　　戴春华：只要是松散的合约式连锁加盟，便不能改变终端模式实质，更谈不上什么新突破，因为终端本质的改变，不在于经营3个牌子还是10个牌子，经营50个款式还是200个款式，是150元售价还是50元售价，它的根本在于大规模连锁管理链的设计、执行与监督。因此，建立“终端标准化的管理系统”，才能最终实现大规模营销系统的大规模销售，也才能实现企业家决胜终端，树立品牌的终极目标。

　　最近内衣行业出现了终端营运模式新动向，如新感觉、都市丽人、古今、娅茜等品牌，希望在未来的商业模式中，走大整合、大卖场道路，以大连锁代替原有中、小连锁的营运模式。业界的普遍观点认为：

　　1.这种模式可以有效利用资源优势，降低成本，并以渠道节约的费用转换成极具竞争力的价格，让利消费者，进而扩大终端销量，扩大市场份额。

　　2.以店面品牌带动产品品牌，拉动品牌形象，对品牌的建设与提升也能起到很好的作用。

　　所谓以厂家为主，谋求大规模内衣连锁终端，实际上与原有的中、小品牌连锁专卖店没有本质区别。这并不是新型的内衣终端连锁模式，也不能等同于内衣零售领域的国美苏宁，原因在于：

　　1.国美、苏宁与目前的内衣品牌主人有根本的不同：国美、苏宁是纯粹的零售商，在整个渠道里具有高度的中性立场，也就是国美、苏宁塑造了一个家电连锁的平台，各厂家可以在这个舞台上各显身手。当然国美、苏宁并不是等待消费者的被动反应，而是结合自己的市场战略，来整合家电消费品市场。

　　而现在许多内衣大连锁，依然是以厂家的品牌为主，并不是中间商，尽管店铺有200多款内衣样式，较多的内衣品牌，组合也比较丰富，甚至部份产品价格低于40%以上，使得消费者感觉到价格的优惠，但是终端品牌经营依然是依托某一厂家的体系下，如果在这样一个专卖店里，有其他品牌的商品，只能处于“丫环”的地位，纯粹是辅助性的、补充性的角色，不可能在这个舞台上得到公平、公正的市场营销机会。

　　2.如果一间拥有上千平方米的店铺，聚集了上百个内衣的品牌，而且也只有内衣一个品类供消费者选择，那么这样的店铺，究竟能不能得到市场的普遍认可和欢迎呢？我们认为，前景是不容乐观的。从多年研究不同类型的终端，特别是以服饰类为主的时尚零售来讲，我们认为，未来的内衣零售依然是两种模式占主流：以百货公司为平台设制专柜和店中店以及在商业街上的独立店铺。

　　同时，我们对内衣行业旗舰店的做法持高度谨慎观点，商业街上单独的店铺，在内衣领域里完全可以充当旗舰店的角色。目前行业内兴起的以国美、苏宁的零售模式整合内衣的终端，被认为是一种新的终端模式，笔者认为这只是企业家对终端销售规模的一种诉求，并不是一种新模式的诞生。何况将来真的有中间商，以内衣这一单一品类，做成国美、苏宁这种规模，是不是真的具备零售前景？

　　从内衣行业终端探索，结合服装、鞋等服饰行业，笔者认为在整个时尚零售主流领域里，目前的连锁加盟，基本存在以下几个误区：

　　1.误以为只要产品够丰富，系列够齐全，服务够好，在中央台或是其他有影响力的电台做广告，请知名影星作代言人，就形成一种终端赢利模式，接下来的连锁加盟就应该是赢利的。实际上我们看到，许多企业在做了这些动作之后，终端并没有赢利。

　　2.厂家的整个加盟在全国范围内是有一定规模的，但实际对某一个地区，却基本是散兵独斗甚至是单兵独斗的局面。任何一家店铺在当地覆盖区域都是有一定地理范围的，没有一定门店数量支撑的品牌，就不能形成实际的影响力，再多的电台广告也不行。

　　比如广州的凉茶———黃振龙，早期是没有任何广告支持的，就是在广州的大街小巷不停的开凉茶铺，当开到千家店的时候，它已经是华南地区第一凉茶品牌。因此，任何一个想以店代牌，以店促进牌的企业，在当地想要具备品牌影响力，就必须具备一定数量的店铺。

　　3.厂家的自营店铺过少，厂家给自己的定位是制造为本，所谓的自营店铺只是起标准店、样板店、旗舰店的作用，更多地是给加盟商一个视觉形象设计的实体，引导更多的加盟商加盟。事实上，不少的企业对于如何做好专卖店，如何应对消费者终端市场，如何运用各种零售手段开拓市场，显得经验不足。厂家自营店过少，势必对整个消费者市场的反馈、把握、营销以及各区域市场的差异很难精准把脉，在这种情况下，尽管做的是品牌连锁加盟，实际上只是拿了牌子，发了商品，而真正这个品牌在当地的运作和经营，全部依赖于加盟商自身或是经销商自身实力与经验，厂家给不出太多市场有实际意义的经营指导，因为厂家可能真的不如加盟商更了解市场。

　　4.厂家在设计连锁加盟体系里，热衷于概念化而不是流程化。“优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑”这些软性的服务都是一线员工直接提供给消费者的，我们知道人的行为是最难标准化的，何况他们散落在全国各地不同的终端？好的概念如果不能做到就真的成了炒作或口号，不能带来什么实质性、持久性、普遍性的变化。

　　如何去培训这些员工，不是把“优质的服务、愉快的感觉、亲切的微笑……”贴到墙壁上，员工就自动做到了，这是很难的软件建设。

培训完怎么监督呢？

监督后如何进行考核呢？

　　这才是迫切需要解决的问题。如何将这种概念，用企业的管理流程加以实现，而不是局限于炒概念这个层面。

　　5.厂家在设计连锁终端领域时，非常热衷于装潢漂亮、面积又大的店铺，尤其是旗舰店的建设，是花了大本钱的。但我们看到，并非漂亮、面积大的店铺就能够赚钱。连锁真正的本质，不仅是在于同一店名，同一厂家的货品，而是针对于不停变化的消费者市场，以品牌为龙头，对这种变化实现快速的终端反馈，并能够引导所有的加盟店，快速有效地执行公司的营销战略。因此，它的成功基于两点：1.终端营销；2.终端标准制度化管理。只有做好了这两点才能拥有高执行力的效果。如果没有这两点，做再大再漂亮的店铺，也不能等同于店铺的赢利。

　　6.品牌的区域市场人员对终端的经营并不熟悉，他们重点是拓展更多的人加盟，要么仅仅是对当地经销商的简单层面的服务。在整个终端经营管理上，给不出更具深度和高度的指导。

　　我们认为加盟商能否赢利，在于他们如何“用终端”应对市场，商品不等于全部的终端，中国大陆有多少企业模仿麦当劳的汉堡包，又有谁造就了食品连锁的帝国？人人都清楚是管理起着核心的竞争作用！

　　同样我们认为，国美、苏宁的家电成功经验，不仅在于他们的规模，而更在他们管理的成功，甚至某种程度，不取决于家电这种贩售模式，在类似的贩售模式中，全国各地有很多地方性家电零售商在经营竞争中，相应退市，为什么只有国美、苏宁胜利了呢？我们说是管理赢了。假如仅仅“学其形而未品到其神”，任何冠有新概念的终端，都很难在一个好的赢利水平下永续经营，所谓终端决胜实现品牌的快速发展，只能成为一句空话。

　　我们认为，今天无论是服饰还是其中的内衣，连锁终端要破壳出局，必将是在建设大规模销售系统的管理链条上做文章，只有这样才能基本改变部份厂家受制于加盟商和经销商的被动局面。否则，如果经销商真的打开了当地市场，有一定实力，他必然要选择更多的厂商来合作，而且选择条件更为优越的厂商，如果经销商打不开当地的终端市场，势必要退出这个品牌，甚至退出这个行业，转做其他行业或是品牌。

　　厂家在终端领域里，必须具备更加专业的市场经营管理知识，必须比经销商和加盟商更具有领导权，只有这样才能带领加盟商，在品牌的体系下走得更远，真真正正走向赢利；而不是如现在这般楚汉分界，厂家更多地是做制造，经销商更多地是做销售。只不过我们用所谓连锁店的模式，限制经销商经销其他品牌而已，其本质并不是一种赢利低风险的商业模式的输出，不然何来“加盟更多的是陷阱而不是机遇”之说？

　　只要是松散的合约式连锁加盟，便不能改变终端模式实质，更谈不上什么新突破，因为终端本质的改变，不在于经营3个牌子还是10个牌子，经营50个款式还是200个款式，是150元售价还是50元售价，它的根本在于大规模连锁管理链的设计、执行与监督。因此，建立“终端标准化的管理系统”，才能最终实现大规模营销系统的大规模销售，也才能实现企业家决胜终端，树立品牌的终极目标。